Faut-il professionnaliser les managers sur les techniques de réflexion collective ? Ce mode d'organisation des échanges, connu par extension sous le nom "d'intelligence collective" est aujourd'hui perçu comme un avantage compétitif par de nombreuses entreprises familières des outils du web 2.0. Les techniques de management de l'intelligence sont un facteur d'innovation et de résolution des problèmes et d'aide à la décision. Elles ont la cote dans les groupes projets et processus d'innovation participative. Mais leur intégration dans l'entreprise est souvent difficile et leur efficacité pas forcément toujours au rendez-vous. Auteur du livre "Le management de l'intelligence collective, vers une nouvelle gouvernance" et par ailleurs spécialiste du Personal Branding 2.0 (identité et réputation numériques), Olivier Zara revient en détails sur la place de la réflexion collective dans une organisation, ses difficultés d'intégration, et propose de nouvelles solutions pour réconcilier cette méthode avec les contraintes de fonctionnement de l'entreprise.
CCM - Pouvez-vous décrire le concept d'intelligence collective et le rôle que ce mode d'organisation des échanges peut apporter à l'entreprise ?
Olivier Zara - L'intelligence collective, c'est la capacité de connecter les intelligences et les savoirs entre les personnes pour résoudre un problème ou atteindre un objectif. Pour être moins ésotérique, on peut parler de réflexion collective : l'intelligence collective étant une ambition, la réflexion collective étant sa mise en oeuvre concrète dans l'organisation.
Jusqu'à maintenant, la réflexion collective dans l'entreprise se déroulait de manière informelle et artisanale. Mais aujourd'hui, on se retrouve dans des environnements mouvants : les grandes entreprises peuvent disparaître du jour au lendemain, de nouveaux concurrents apparaissent tout aussi vite. La situation pour les entreprises se caractérise par l'incertitude, la complexité et l'imprévisibilité. Dans une perspective de développement durable de l'organisation, on ne peut plus se limiter à une intelligence collective artisanale.
On est donc aujourd'hui obligés de passer de la réflexion collective qui repose sur le bon vouloir -je veux bien partager mes connaissances- à quelque chose de beaucoup plus organisé et structuré. Pour la fonction de manager, s'il est important de savoir fixer des objectifs, il est tout aussi crucial de savoir faire réfléchir son équipe. Les outils web ont un effet démultiplicateur évidemment pour y parvenir, mais il est avant tout nécessaire de mettre en oeuvre des méthodes particulières.
CCM - L'innovation, la résolution de problèmes sont au coeur des enjeux de l'intelligence collective, elle peut donc être un facteur de compétititivé. Mais en même temps, la prise de décision est un processus très fermé dans l'entreprise : comment organiser la rencontre de ces deux univers ?
OZ - On touche là au coeur du problème. La pyramide hiérarchique est le meilleur système d'organisation pour exécuter les décisions et les mettre en oeuvre. Mais c'est le pire système pour prendre une décision : à l'intérieur de la pyramide, le manager est un peu comme dans une tour d'ivoire dans laquelle il va réfléchir et décider seul. Il ne va pas connecter les intelligences ni mobiliser les connaissances et va courir le risque de prendre de mauvaises décisions, voire des décisions absurdes.
On ne peut pas casser la pyramide hiérarchique, c'est un fait. C'est pour cette raison que trois types de solutions ont émergé pour y introduire l'intelligence collective. La première a été d'essayer de faire coexister deux territoires : l'organisation hiérarchique en tant que telle, et l'entreprise intelligente -une sorte de pyramide inversée- imbriquée dans la première. Mais les deux ont des logiques et des modes de fonctionnement opposés et sont incompatibles. Cette solution ne marche pas.
La deuxième solution, ça a été d'externaliser l'intelligence collective en dehors de la pyramide hiérarchique : sous la forme d'espaces coopératifs, comme les groupes projets qui travaillent sur la résolution de problème, l'innovation et les produits... Ce sont des espaces où il y a naturellement un intérêt à connecter les intelligences, pour progresser. Ça marche bien depuis 10 ans, c'est une belle réussite, mais en même temps, les communautés de pratiques apparaissent et disparaissent, cet environnement d'intelligence collective est instable et incertain.
Il y a une troisième solution, que je propose de combiner avec la deuxième : au lieu de créer un territoire dans la pyramide hiérarchique, mon idée est plutôt de créer un temps, ou un espace-temps : ça peut être une réunion, qui commence à 14 heures et finit à 16 heures. A l'intérieur de la pyramide hiérarchique, on va alors avoir un certain nombre de temps de réflexion collective où l'on va connecter les intelligences de telle heure à telle heure, à tel endroit.
Pourquoi exclure la réflexion collective de la pyramide hiérarchique alors qu'il existe un moyen de les articuler efficacement ?
CCM - Investir dans un "espace-temps" de réflexion collective revient à mobiliser des ressources matérielles, humaines, éventuellement du temps de formation pour en expliquer le principe : comment mesurer le ROI de ce temps consommé ?
OZ - Les organisations souffrent du problème de la réunionïte. Beaucoup de réunions, et souvent le sentiment de ne pas être totalement efficient. Il y a trois types de réunions dans les organisations : information, coordination et création (brainstorming). Il manque des réunions uniquement dédiées à la réflexion collective. Cette réflexion collective est aujourd'hui dissoute dans les réunions d'information ou de coordination qui ne sont pas animées avec une méthodologie adaptée. On peut même dire que les techniques classiques d'animation de réunion sont une formidable machine à tuer la réflexion collective. Tout le monde comprend bien qu'il est plus efficace de faire un brainstorming pour produire des idées plutôt que de lancer à la cantonade : "qui a une idée ?". J'espère qu'un jour, on comprendra qu'il est plus efficace de faire une réunion de réflexion collective plutôt que de lancer un : "Qu'en pensez-vous ?". Cette pratique aboutit à du ping-pong dans lequel celui qui parle le plus fort est le grand gagnant... et l'intelligence collective la grande perdante.
Quand un problème important ou complexe émerge à l'intérieur d'une réunion d'information ou de coordination, je propose qu'il soit externalisé dans une réunion de réflexion collective qui permettra de prendre une décision éclairée par l'intelligence collective. Je pense que si l'on passe autant de temps en réunion d'information et de coordination, c'est qu'on ne réfléchit pas collectivement efficacement, et donc, qu'on ne prend pas forcément les bonnes décisions. Or quand on ne prend pas les bonnes décisions, ça génère beaucoup de bruit et de problèmes dans la mise en oeuvre des projets, à l'origine de nouvelles réunions destinées à les résoudre... Et ainsi de suite.
Si on professionnalisait les managers dans la manière dont ils organisent la réflexion collective, on aurait rapidement beaucoup moins de réunions d'information et de coordination. Tout le monde gagnerait du temps et la performance collective serait supérieure. Au final, l'objectif du management de l'intelligence collective, c'est d'obtenir une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles.
En savoir plus
Le blog sur l'intelligence collective d'Olivier Zara
Combien cela coûte-t-il au total ? Quelles aides apportent l'état et les acteurs du marché pour alléger cette charge non choisie ? Tous les détails sur Commentçamarche.net.
réel et physique ,l'esprit artisanal sur une méthode de travail de réfléxion de
groupes ,ne rejoint pas toujours l'èsprit de l'employé sur la tache à accomplir
et ca duré imposé ou alors ce soustraire de la fonction par déléguation d'un
nouveau arrivé sur le marché du travail ,le partage des taches .
Sans oublier bien sur les personnes qui tourne d'entreprise en entreprise
en fonction de base multitaches offrant quelque réponse de travail
positive sans parfois une réel connaisance de la cause, pour une certaine rémunération
fixé par des groupes de travaux....
Je suis hors sujet sur les techniques de management, mais je tenais à préciser le terme artisanal.
Je suis artisan d'art avec des salariés, et les brainstorming font partie de l'organisation de mon entreprise depuis longtemps, n'en déplaise aux "spécialistes du management"
Et que dire des conseils d'administration ou les 3/4 des parts financières sont ds les mains d'une seule personne? et pour cause, elle en est l' artisan.
un professionnel c'est quelqu'un qui sait faire; mais c'est aussi quelqu'un qui est conscient qu'il sait faire (savoir c'est savoir qu'on sait disait sartre). élaborer un discours sur son activité est un acte professionnalisant. passer du stade de l'artisanat au stade industriel c'est créer un modèle d'espace de professionnalisation. L'expérience de plus de dix ans de ce genre de pratique en entreprise me montre à quel point c'est une condition essentielle de la santé professionnelle des acteurs. C'est aussi un moyen de prévenir les risques psychosociaux dont on parle tant actuellement
Denis Bismuth
Le bon bon vouloir est une des caractéristiques majeures des mammifères. Et nos meilleures entreprises sont des entreprises de mammifères, pas de fourmis.
Nous croyons savoir comment développer notre intelligence « collective » alors que nous passons à 100.000 lieux de ce qu'il conviendrait de faire pour sauver l'avance qu'il nous reste sur les pays émergents !
Pour reprendre l'expression de Minztberg (voyage au centre des organisations), j'aurais tendance à résumer par « nos organisations « implosent » sous notre incapacité à ouvrir les yeux les dangers environnants. « Malgré la crise économique et sociale, nous sommes "hélas" encore trop riches pour croire un jour que nous risquons de devenir pauvres »
Pour conclure sur cet aspect, je dirais que nous sommes bercés par la douce illusion d'être toujours les meilleurs et que cet état de fait perdurera. Nous avons réellement des compétences individuelles et collectives (entreprises, organisations), mais si nous ne savons pas développer une véritable capacité d'innover rapidement en limitant les risques de l'exploration de nouveaux concepts (produits, services...) par des approches collaboratives structurées... on va clairement dans le mur !
C'est là que je rejoins parfaitement ton analyse, Olivier.
Il n'est pas question de révolutionner les structures de nos organisations pour développer l'innovation (sous peine d'anéantir notre véritable productivité), mais plutôt d'organiser les réflexes de la réflexion collective (voir de la « production collaborative de richesses par la différenciation et la fiabilisation des processus d'innovation »).
Néanmoins, la mouvance que tu décris, la complexité (imbrication de nombreuses organisation de cultures très différentes dans une chaine de création de valeur), l'accélération du temps et les contraintes économiques très pressantes, font que nous, pauvres acteurs isolés dans le collectif, ne parvenons pas à comprendre pour décider vite et bien... nous sommes sclérosés par la peur de prendre une responsabilité individuelle que nous sommes incapables d'assumer en l'absence de connaissance de nombreux paramètres qui rentrent dans la composition de la "formule magique" de la décision réfléchie !
Ton idée « d'espace-temps » me semble particulièrement bonne, car elle permet « d'organiser la réflexion collective sans désorganiser comportements individuels». De « transversaliser la création de richesses sans déverticaliser les processus de production stabilisés et optimisés ».
Par contre, il est indispensable que le système de management soit compatible et en particulier que cet « espace temps » soit formellement reconnu comme contributeur à la performance des activités opérationnelles et évalué dans son efficacité. Là... le chantier est ouvert !
La forme de cet espace-temps est malléable.
Ta proposition me parait très intéressante, car simple « à comprendre » et certainement à mettre en oeuvre... pour autant qu'il y ait une vraie volonté de la direction générale de promouvoir l'intérêt de cette « activité » et qu'elle soit traduite dans la gestion de la charge de travail des collaborateurs afin que ces derniers ne regardent pas la montre toute la réunion de travail en pensant « au temps qu'ils pourrait gagner à faire des activités directement opérationnelles s'ils n'étaient pas conviés à contribuer à une réflexion qui ne les concernent pas directement » !
Idem pour l'évaluation de la contribution aux activités collectives dans la « compétence métier et comportementale » du collaborateur (cf entretiens individuels d'évaluation>180°>360° !).
De mon coté, j'imagine bien pouvoir organiser cet espace-temps en créant une « cellule innovation » qui fait le lien entre l'idée des CoP (permanent) et cet "espace-temps collaboratif quotidien" en rassemblant, le temps d'un projet très ciblé et court (2-4mois maximum), différents collaborateurs, dégagés TOTALEMENT de leurs activités opérationnelles.
Cela suppose que l'organisation soit structurée et organisée (RH) pour faire face au retrait momentané, mais récurrent de collaborateurs (productifs ou pas d'ailleurs).
Utopique... non, je ne crois pas... si la Valeur Ajoutée de la contribution collective est formellement identifiée dans la chaine de production de valeur, l'organisation suivra, les compétences de la collaboration naitront et les réflexes collaboratifs émergeront !
Effectivement cette réalité existe (de manière récurrente) et en particulier, car le management de la collaboration est au stade de l'artisanat pour reprendre l'image d'Olivier (image que je trouve particulièrement juste car non péjorante (au contraire, les artisants, par définition, disposent de compétences rares)mais révélatrice de la nécessité d'industrialiser le management de la collaboration).
Néanmoins qui gouverne ?
Les cadres attachés à leurs prérogatives décisionnelles ou la Direction Générale ?
Ces prochaines années, immanquablement les réflexes de la collaboration vont se développer (déjà de part les usages des outils 2.0 dans la vie privée).
Les cadres "résistants" vont perdre leur pouvoir effectif, car, de toute manière, les comportements de leurs collaborateurs vont changer... mais c'est vrai que cela va poser de vrais problèmes de gouvernance, car les processus décisionnels formels et informels seront alors divergents.
En fait la vraie question est plutôt de savoir quelle est la VRAIE stratégie managériale de l'entreprise.
Si le modèle collaboratif est imaginé, déployé, promu et managé, alors les cadres devront « rentrer dans le rang », car, en cas de VÉRITABLE stratégie managériale collaborative, les processus, les fiches de poste, les évaluations des collaborateurs, les méthodes, les agendas (espaces-temps)... seront modelées pour rendre opérationnelle cette intention de collaboration.
Les cadres ont un vrai rôle à jouer dans une organisation collaborative. Par contre, leur compétence doit évoluer pour coller aux nouvelles fonctions et aux nouvelles postures décisionnelles.
Pour conclure, je ferais une analogie avec l'emprise de l'information par les "anciens cadres".
L'information était "avant" une véritable source de pouvoir (modèle cols bleu/cols blancs).
Aujourd'hui, le système d'information de l'entreprise étant si étendue que la maitrise de l'information n'est plus un vrai sujet de pouvoir.
Les croyances ont la vie dure, mais dans la réalité, celui qui veut accéder à l'information, s'il détient les bonnes compétences, y parvient.
C'est la même chose sur l'emprise de la "décision".
Les cadres sont toujours des maillons importants de la décision.
Néanmoins, leur décision ne doit plus être base que sur leur seule appréciation de la réalité et de ce qu'il conviendrait de faire, mais plutôt sur leur capacité à prendre en considération des avis multiples, en extraire le meilleur pour prendre une décision pertinente (argumentée par le collectif) en évaluant plus facilement ses effets potentiels dans un contexte et mise en perspective dans une ambition stratégique d'entreprise.
Bref, en creusant un peu ces points, je pense au contraire que la maîtrise de l'information est toujours le vrai sujet. Là où je suis d'accord avec vous, c'est pour dire que les circulations d'information ont changé, que l'assiette de réception de l'information s'est élargie (et du coup elle s'est complexifiée), et que les cartes sont rebattues.
à suivre, en tout cas.
Oui certes.
En fait, je parlais plus de l'information interne à l'organisation.
Ben entendu internet est un média qui a démocratisé l'accès à l'information (mais quid du contrôle de la véracité de l'information ?!...). Je suis donc d'accord avec vos propos.
Dans l'entreprise, il existe toujours une croyance de certains managers de détenir l'Information avec un grand "I".
Ce n'est pas le cas. Tout circule, c'est une question de culture, de compétence informationnelle...
En fait, mon postula c'est de dire que l'information en tant que telle n'est plus une source de pouvoir. C'est une matière première essentielle pour travailler et elle doit donc être partagée.
Ce qui fait le pouvoir, c'est la maitrise du flux de cette information. Ce qui fait appel à des compétences qui n'ont rien à voir.
Savoir capter et garder pour soit une information est une compétence mais savoir à qui donner l'information, pourquoi, à quel moment, pour quel résultat escompté... maitriser sa durée de vie fait appel à d'autres compétences.
Mon message n'était donc pas clair car nous convergeons me semble-t-il.
L'information n'est plus source de pouvoir mais la maitrise de son flux oui !
Donc... garder jalousement l'information ne permet en rien de garder le pouvoir... la maitrise du flux permet de l'acquérir !