Gestion de Projet

Bien au contraire, PMA est un outil vraiment nouveau, très loin des produits classiques comme ceux qui ont été cités précédemment qui peuvent être classés en 2 catégories: ceux basés sur le diagramme de Gantt et ceux basés sur la notion de tâches et de partage de document. Les premiers sont plus des outils de planification, qui n'est qu'une partie de la gestion de projet, et les seconds appartiennent à la nébuleuse des outils dits "collaboratifs".

PMA permet au chef de projet d'avoir en temps réel une vision globale du projet, ce que ne fournit pas un diagramme de Gantt avec une centaine de tâches. PMA permet de réduire la charge du chef de projet par 10 en s'appuyant sur le modèle du Web 2.0.

L'intérêt de chaque outil dépend de ce qu'on recherche. Mais PMA est tout sauf un produit comme un autre. D'ailleurs je vous invite à visionner la visite guidée du Project Manager Assistant

Désolé, d'avoir jeté PMA dans le même sac que tous les autres outils de gestion de projet !

C'est en réaction à l'habitude de bien souvent voir traitée la gestion de projet sous le seul angle des outils. C'est toujours le même scénario, quelqu'un a un besoin de gestion de projet, il commence par chercher un outil. Je pense pour ma part qu'on a besoin d'outil seulement si on a déjà identifié un nombre important de tâches. Le point de départ c'est l'identification des tâches. Sans cela, le meilleur des outils ne sera d'aucune utilité.

En qualité de planificateur, je m'intéresse bien sûr aux outils, lesquels sont indispensables pour cette activité, et les fonctions essentielles auxquelles je suis attaché (exigences) sont les suivantes :
- facilité de saisir rapidement de gros volumes de données (plusieurs centaines voire milliers de tâches que
plusieurs opérateurs peuvent saisir de concert pour restituer le planning au plus tôt à l'équipe projet),
- facilité de modifier ensuite ces données pour les mises à jour (si possible avec accès direct aux données
pour échapper aux contrôles de cohérence intempestifs (équivalent au mode batch))
- approche par les délais pour la replanification et l'enregistrement de l'avancement réel,
- possibilité de représenter la logique d'enchainement de façon lisible et exploitable en réunion de travail,
même si le planning contient 500 ou 3000 tâches qu'il faut pouvoir afficher et diffuser sur les sites,
- qualité des documents papier produits puisque j'essaie au maximum d'éviter d'utiliser le moindre outil lors
des réunions de travail (analyse initiale, réduction des délais ou mise à jour) afin de ne pas casser le rythme de mon
animation ou risquer de bloquer la réunion par une fausse manip ou une panne,
- interfaces avec les standards du marché (XML).

Merci d'avoir rectifié ;-)

La planification de 500 ou 3000 tâches est sans aucun doute une tâche très ardue voir pénible. J'imagine que le diagramme de Gantt ressemblerait à un microfilm même sur une feuille A3. Je tire mon chapeau à tous ceux qui le font.

La nouvelle méthode de gestion de projet Prince2, que je recommande à tous ceux qui travaille dans l'informatique, propose une nouvelle approche de la planification: le product-based planning. Au lieu de planifier des tâches, on planifie les produits des tâches. D'une part vous allégez la charge de planification; car pour obtenir un produit il faut n tâches et donc vous planifiez n fois moins. D'autre part, votre planification est parlante pour le client, car elle indique quand il sera livré et non qui fera quoi et quand.

C'est cette dernière approche qui est suivie par PMA et qui donne toute l'agilité nécessaire à certains projets.

De plus, PMA permet de séparer le réalisé du planifié et de les comparer efficacement. Notamment vous pouvez suivre les coûts et les consommés d'un projet sans aucune planification. Cela permet de l'utiliser dès le démarrage du projet et même en avant projet, car les coûts réels n'attendent pas qu'un planning soit sorti.

Pour être tout à fait objectif, il y a des domaines où il est nécessaire d'avoir une planification détaillée des tâches, par exemple le BTP. Dans d'autres domaines, cela ne fait qu'alourdir et rigidifier la gestion de projet, je pense notamment au développement logiciel. PMA sera plutôt utilisé dans le 2ème cas.

Bien d'accord avec la dernière remarque, d'autant plus que les fans de l'agile ne sont pas vraiment des clients pour les planificateurs. Mais à ces derniers d'apporter une aide à la structuration de projet et à l'inventaire des tâches sans la rigidité du planning à effet stabilisateur parfois contraignant.

Product-based planning, ça va bien tant qu'il n'y a pas de lien entre les "tâches" des différents produits (style tâches hamac). Le problème, c'est que dès qu'on fouille un peu dans la logique d'enchainement de n'importe quel projet (informatique ou autre), des liens entre les tâches, on en sort des wagons, ce qui est bien normal et correspond à la mission du planificateur !
C'est bien pour ça qu'on va progressivement vers l'itératif, le projet et son planning se définissent et s'affinent au fil de l'avancement.
Je me méfie des méthodes simplificatrices, cela cache souvent qqch, et les vendeurs d'outils ne sont pas bien loin ;-))

Un diagramme temps-temps permet aussi de communiquer avec le client sur ce qui est visible pour lui (livraisons ou points de visibilité) sans devoir lui montrer un planning de 500 ou 3000 tâches, qui est l'outil interne du projet.

Avec 500 ou 3000 tâches, pas question pour moi de faire du GANTT.

Mon seul salut, c'est le PERT, à la fois pour l'analyse des tâches (les grilles de tâches ont leur limites) et ensuite pour la représentation graphique (les infos de date et marge sont reportées directement sur les début ou fin de tâches, là où ces renseignements sont utiles à la lecture du planning).
Et il faut ensuite pouvoir imprimer sur plusieurs pages, sans que la disposition change à chaque mise à jour !

Mes clients ne me demandent jamais de GANTT, comme c'est bizarre ...

J'utilise un outil inédit qui sera prochainement présenté. Encore un peu de patience !